Сеть создания ценности. Цепочка создания ценности во многих случаях не подходит для описания многих современных бизнес-моделей. Основной производитель товара и ценность этого товара для покупателя будет определяться сетью взаимосвязанных цепочек ценности. Во-первых, это цепочка Pценности поставщика, собственно фирмы производителя, каналов сбыта и место этого товара в цепочке ценности Pпокупателя. Таким образом, сеть создания ценности определяется как система, обладающая целью удовлетворения потребности конечного потребителя. Анализ сети создания ценности является в первую очередь визуальным представлением моделей обмена между участниками, отражая как традиционные бизнес транзакции, так и нематериальный обмен.
Определение потенциальной совместимости при слиянии или поглощении. Цепочки ценностей готовятся как для поглощающей компании, так и для поглощаемой компании (мишени). Если продукты одинаковы или похожи, то следует выявить и сопоставить Pсильные и слабые стороны обеих компаний. Если сильные стороны мишени компенсируют слабости поглощающей компании, а сильные стороны поглощающей компании компенсируют слабости мишени, то это хорошая почва для достижения синергетического эффекта. Во всяком случае, такое сопоставление цепочек ценностей будет служить основанием для планирования мероприятий по слиянию. Подобный подход может использоваться и при создании альянсов.
Сопоставление конкурирующих компаний. Как и в предыдущем случае, виды деятельности Pоцениваются с точки зрения качества выполнения, но в качестве базы для сравнения выбирается конкурент. В этом случае цепочку ценности Pможно рассматривать как форму представление результатов бенчмаркинга.
Выявление сильных и слабых сторон. Виды деятельности, выявленные на предыдущей стадии, оцениваются с точки зрения качества выполнения.P Базой для сравнения могут бытьP собственные представления исследователя о сроках, качестве и затратах. По результатам планируются мероприятия по ликвидации слабых сторон.
Визуализация компании или её конкурента. Выявляются виды деятельности компании, которые предопределяют конечную ценность продукта компании для покупателя.P Естественно наименование видовP деятельности может отличаться от указанных на типовой схеме.PP Основная сложность на этом этапе выделить наиболее значимые виды деятельности.
Графическое изображение модели приведено на рисунке слева. Для просмотра в большем масштабе кликните на рисунок. Суть модели в том, что полный цикл бизнеса охватывает обеспечение сырьем и материалами, создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы первичные (основные) и поддерживающие. Надеюсь, что рисунок дает полное представление о модели. К тому же составляющие модели описаны в многочисленных учебниках. В том числе, выложенных в Интернет. См., например, тут: « » или тут: « ».P Менее известны и описаны возможности использования модели. На этом и остановимся.
В средине в 1985 году Майкл Портер предложил миру модель компании в виде цепочки создания ценности. Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара. PК месту будет сказано, что модель, основанную на этих же соображениях, предложила ранее компания McKinsey (см., например, тут: « »). Однако именно модель Портера получила признание у специалистов и консультантов по стратегическому управлению. О возможностях её примененияP и пойдет речь.
Сайт для бывших, настоящих и будущих слушателей
Комментариев нет:
Отправить комментарий